管理者如何打造高績效團隊？

引導(dǎo)語：給員工自主權(quán)是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責(zé)任全部推卸到員工身上，而是要在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時，監(jiān)控員工的工作過程，只有過程監(jiān)控嚴謹，結(jié)果才會水到渠成。

1、團隊?wèi)?zhàn)斗力，在于演好每一個角色

(資料圖片僅供參考)

想提高團隊的戰(zhàn)斗力，首先得從團隊的“三定”說起：定角色、定人員、定職責(zé)，如果搞清楚了這三個概念及相互間的關(guān)系，那么，戰(zhàn)斗力就成了自然而然的事情。

一家經(jīng)營不善的電子廠被迫換帥，引進一名經(jīng)驗豐富的高管擔(dān)任新廠長。新廠長上任后，發(fā)現(xiàn)辦公室主任對任何事情都吹毛求疵，營銷部長做事異常“小心謹慎”，而生產(chǎn)部長說起話來總是夸夸其談……

新廠長終于找到了工廠落敗的根源，于是他重新做了一番人事調(diào)整和布局。讓“小心謹慎”的管理者擔(dān)任安全主任;讓平時愛“雞蛋里挑骨頭”的管理者擔(dān)任品管;讓“錙銖必較”的管理者任倉管;讓喜歡“高談闊論”的人從事銷售……

結(jié)果工廠立馬呈現(xiàn)出另一番景象，欣欣向榮!

到此，我們清楚了：一個完美的、偉大的團隊是需要很多角色來組成的，而每個角色必須擅長不同的領(lǐng)域，并把自己的角色演好。這樣，團隊的價值才能通過有效組合達至完美。

2、卓越績效，是靠合作創(chuàng)造出來的

生物學(xué)家曾做過這樣一個實驗：

有六只猴子，把每兩只分別關(guān)在三間空房里，每個房間里放上一些食物，但是食物放置的高度各不一樣。

第一間房子里，食物被直接放在地上;在第二間房子里，食物從易到難，被分別懸掛在不同高度上;在第三間房子里，食物被懸掛在房頂上，四面光滑，很難攀爬。若干天過后，生物學(xué)家發(fā)現(xiàn)：第一間房子的猴子一死一重傷。第三間房子里的兩只猴子全死了。而在第二間房子里，猴子卻依舊活蹦亂跳，毫發(fā)無損。

為什么會這樣?生物學(xué)家們隨后研究發(fā)現(xiàn)：

在第一間房子里，面對地上唾手可得的食物，兩只猴子為了爭奪食物而大打出手，結(jié)果死傷慘重。在第三間房子里，猴子盡管盡了最大的努力，但因食物被放置在屋頂，四處攀爬不上去，結(jié)果被活活餓死了。而在第二間房子里，開始時兩只猴子各憑本事蹦跳取食，而后，隨著懸掛食物高度的不斷增加，兩只猴子開始合作取食，即一只猴子托起另一只猴子，再跳起取食。這樣一來，他們每天都能獲得食物，生活得很愉快，而且還成了親密的伙伴。

以上實驗告訴我們：團隊成員間只有相互合作，才能創(chuàng)造出卓越的業(yè)績，也才能發(fā)揮團隊成員個體的能力和水平，發(fā)揮個體的智慧和能動性。

作為一個團隊，合作是前提，沒有合作，就沒有團隊。所以，團隊之中要鼓勵合作，培訓(xùn)合作行為。

例如，在星巴克公司，在新店鋪開張之前，所有新員工都要集體到星巴克總部接受長達3個月的培訓(xùn)。在培訓(xùn)期間，新員工除了學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧之外，大部分的時間主要用于員工間的相互磨合，讓員工融入平等、快樂的團隊工作文化。

隨著時代發(fā)展，一味靠個人主義取勝，已經(jīng)是不可能的事情。只有共同的付出，共同的奉獻才能使團隊走得更遠，更有生命力。

3、給員工自主發(fā)揮的空間

俗話說：“明主好要，暗主好詳。主好要則百事詳，主好詳則百事荒。”意思即是說，高明的領(lǐng)導(dǎo)善于抓住“要點”。

這里的“要點”，就是如何抓權(quán)和放權(quán)的.問題。一個領(lǐng)導(dǎo)就算有三頭六臂，但總不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一個人有限的時間和精力內(nèi)，抓權(quán)和放權(quán)成了必要、必須和必然。

當(dāng)然，一個團隊在建立初期，領(lǐng)導(dǎo)往往事事親力親為，這對團隊的快速決策和發(fā)展是有好處的。然而，等到團隊上了一定規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)就要思考：什么樣的事由自己繼續(xù)做，什么樣的事應(yīng)該放權(quán)?比如一些政策方針、財務(wù)決策及人事調(diào)動由自己管，而一些事務(wù)性工作，則分權(quán)授權(quán)給其他賢能之士。

4、過程管理嚴謹，結(jié)果水到渠成

有些管理者認為，既然把工作的權(quán)力下放到員工手里去了，那一切工作都由員工自己負責(zé)，管理者到時只需向下屬要一個結(jié)果就可以了。這種管理邏輯看似是對的，其實不然，給員工自主權(quán)是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責(zé)任全部推卸到員工身上，而是要在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時，監(jiān)控員工的工作過程，只有過程監(jiān)控嚴謹，結(jié)果才會水到渠成。

領(lǐng)導(dǎo)者把任務(wù)交代給下屬后，并不能想當(dāng)然地認為下屬會嚴格按照自己的要求把任務(wù)完成，必須對工作執(zhí)行的過程進行監(jiān)控，只有執(zhí)行有條不紊，工作才能順利完成。那么，管理者該如何監(jiān)控工作的執(zhí)行過程呢?

最簡單的一種是工作匯報制。有些集團公司是這樣做的：公司統(tǒng)一設(shè)置了一套工作計劃、總結(jié)類報表，每周周五下班之前，下屬要向上級匯報本周的工作完成情況和下周的工作計劃，員工向部門經(jīng)理匯報，經(jīng)理向高管匯報，高管向老板匯報，一些重要的工作，都有詳細的統(tǒng)計報表，如招聘專員都有本周招聘情況統(tǒng)計表，用以統(tǒng)計各待招崗位的完成情況;銷售人員每周都有銷售情況統(tǒng)計表，包括拜訪了多少新客戶，成交了多少訂單等等。上司可以通過審核員工每周的工作總結(jié)及計劃來監(jiān)督他們工作的執(zhí)行情況。

另一種簡單的方法是“走動式管理”。即每周定出一天時間，比如周二，從老板開始，到每個部門的負責(zé)人，再到項目負責(zé)人和員工代表，這些相關(guān)人員組成團隊，到各個樓面，各個角落進行“Workthrough”，即是走動式管理，去巡檢員工的工作情況。

更有效的方法是建立一套完美的績效管理機制，通過績效考評機制來自動監(jiān)控每個員工的工作。

5、系統(tǒng)思考，才能卓有成效

公司和部門都是一個有機系統(tǒng)，公司由若干個職能部門構(gòu)成，每個職能部門都承擔(dān)了一定的功能，但彼此必須緊密協(xié)作，才能實現(xiàn)整體功效;部門也是由各崗位員工構(gòu)成，每個員工除了要做好本職工作之外，還要跟周圍同事合作好，才能讓部門高效運作。

當(dāng)前管理學(xué)界流行“協(xié)同效應(yīng)”，談的正是以系統(tǒng)的思維來開展工作，以實現(xiàn)1+1>2的功效。

但在許多企業(yè)里，普遍存在一種“各掃門前雪”的現(xiàn)象。自從管理學(xué)家亞當(dāng)·斯密提出著名的“分工理論”以來，各企業(yè)為了提升效率，于是普遍采用了分工的方法。其實，這種分工的方法往往潛藏了巨大的隱患：如果各部門、各員工只站在自己的立場上，只關(guān)注自己的工作，整個公司的系統(tǒng)觀念就割裂了，結(jié)果各顧各的，公司各項工作不協(xié)調(diào)，內(nèi)耗嚴重，效率低下。

彼得·圣吉在他的暢銷書《第五項修煉》中，曾提出了一個問題：在一次調(diào)查中，組織中的每個員工智商都在120以上，而整個組織的智商測試卻不到60。這其中的原因就是組織成員間的內(nèi)耗，使整個組織喪失協(xié)調(diào)。

馬云也曾有一句經(jīng)典的話：如果只管一個聰明人，你是幸福的;如果同時管理幾十個聰明人，那將是一件痛苦的事，因為他們誰都不肯服誰，也就是誰都不肯配合誰。