企業(yè)采購管理知識(shí)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷深入、競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈的情況下，企業(yè)在降低原材料消耗和增加銷售這兩點(diǎn)上，能努力的空間已經(jīng)很小，而加強(qiáng)采購管理正成為新的實(shí)現(xiàn)利潤增加的渠道。

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關(guān)注采購管理，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下，采購管理正為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮著重大作用。

近幾年，很多行業(yè)的利潤增長空間越來越有限，但與此同時(shí)，采購成本占總銷售額的比重卻居高不下，如零售行業(yè)采購額占總銷售額的75%~85%;汽車制造行業(yè)占60%~70%;消費(fèi)品和家電行業(yè)占55%~65%;在鋼鐵、石油化工這些重制造行業(yè)，采購成本更是達(dá)75%以上。即便是服務(wù)行業(yè)，采購成本平均也達(dá)到35%。采購成本每降低5%，公司獲利可增加25%以上。

目前，企業(yè)隨著采購技能的提高，采購管理正慢慢脫離簡(jiǎn)單購買式的經(jīng)驗(yàn)采購，向策略性采購、管理供應(yīng)鏈的方向進(jìn)行，然而，誤區(qū)還是存在的，企業(yè)應(yīng)設(shè)法盡快走出這些誤區(qū)，減少在采購管理上的硬傷。

“誤區(qū)一：降低成本單靠壓價(jià)

采購部門和人員掉進(jìn)這個(gè)誤區(qū)，往往是源于公司高層的直接壓力。很多企業(yè)管理層對(duì)采購部工作目標(biāo)的約束是直觀的量化指標(biāo)，比如采購成本每年都要降低5%。巨大的指標(biāo)壓力會(huì)限定采購部門的觀念和行為。為了實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，采購部門就會(huì)在供應(yīng)商價(jià)格上進(jìn)行“壓價(jià)”，這也是為什么很多企業(yè)，甚至是行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，會(huì)抱怨現(xiàn)在的價(jià)格是越來越低，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商卻越來越少了。

而采購成本并非單純等于“價(jià)格”，相應(yīng)的，控制采購成本也不是一味地靠“壓價(jià)”，需要管理層站在戰(zhàn)略高度，統(tǒng)籌各項(xiàng)相關(guān)工作。傳統(tǒng)降級(jí)采購成本的方法較多局限在采購領(lǐng)域、采購性費(fèi)用和采購規(guī)模效益三個(gè)方面，然而，要想有效地進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要有新思路和新方法，比如通過資源共享、利用信息管理系統(tǒng)、運(yùn)用價(jià)值鏈分析等措施。

誤區(qū)二：“貨比三家”一比就靈?

在詢價(jià)采購或選購中，很多管理者在審批報(bào)上來的采購方案時(shí)，大多以價(jià)格為選擇標(biāo)準(zhǔn)，通常都是選擇價(jià)格最低的。

但是其中有很多問題：

上報(bào)這幾家是如何選出來的?

這3家是怎樣選出來的?

中間的代理商算不算數(shù)?

為何同類別的采購會(huì)選出完全不同的3家報(bào)價(jià)?

采購人員會(huì)不會(huì)通過操縱報(bào)價(jià)和評(píng)價(jià)來操縱決策?

······

出現(xiàn)這些問題的原因有很多，從采購管理的角度講，是沒有配套的合格供應(yīng)商管理機(jī)制，這就需要制定一個(gè)質(zhì)量、成本、服務(wù)、交付及時(shí)率等方面的標(biāo)準(zhǔn)范圍，然后采購人員再圍繞這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇供應(yīng)商，并要對(duì)每次采購活動(dòng)的決策支持信息負(fù)責(zé)。

誤區(qū)三：一成不變愛用“招標(biāo)采購”

采購方式有多種，除了招標(biāo)采購，還有競(jìng)爭(zhēng)性談判，詢價(jià)采購、單一來源采購等。選用哪種采購適用哪類方式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場(chǎng)情況以及供貨風(fēng)險(xiǎn)等來制定。

招標(biāo)采購：一般是在所需物資屬于通用大宗類、供應(yīng)商眾多、企業(yè)對(duì)于價(jià)格趨勢(shì)難以掌控的情況下使用，以保證公正交易。招標(biāo)的一個(gè)好處是可以掌握真實(shí)的信息和市場(chǎng)情況。

競(jìng)爭(zhēng)性談判：招標(biāo)難以組織或結(jié)果不理想時(shí)，可以采用競(jìng)爭(zhēng)性談判。競(jìng)爭(zhēng)性談判與招標(biāo)比較接近，但是允許報(bào)價(jià)人多次報(bào)價(jià)，雙方進(jìn)行多輪談判。

詢價(jià)采購：對(duì)于已經(jīng)掌握了成本、技術(shù)信息的采購項(xiàng)目，且有多家供應(yīng)商，可以事先選定合格供方范圍，在此范圍內(nèi)使用“貨比三家”的詢價(jià)采購方式。

單一來源采購：對(duì)于只有少數(shù)合格供應(yīng)商的采購項(xiàng)目，可以設(shè)法建立長期合作關(guān)系，爭(zhēng)取穩(wěn)定的合作、長期價(jià)格優(yōu)惠和質(zhì)量保證。

總之，可以幾種采購方式合理利用，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化。

誤區(qū)四：采購就是采購部門的事

采購總體成本的降低，乃至供應(yīng)鏈的優(yōu)化，不是采購部門獨(dú)自就能實(shí)現(xiàn)的，這需要整個(gè)公司的參與。比如，要解決延遲交貨造成的`供應(yīng)中斷成本，需要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)部門、計(jì)劃、甚至銷售部門之間的激勵(lì)制度統(tǒng)籌配合;而新供應(yīng)商的發(fā)展，或者要突破單一供應(yīng)商供貨的瓶頸，往往也需要采購、研發(fā)和生產(chǎn)部門的通力合作。

誤區(qū)五：采購檔案記錄、保存不細(xì)致

檔案不等于信息。只有整理過的，按照一定思路來結(jié)構(gòu)化的，才能叫做信息。例如，采購管理要求，在詢價(jià)時(shí)供應(yīng)商應(yīng)對(duì)不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備單獨(dú)報(bào)價(jià)，但采購人員往往把不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備打包，有時(shí)甚至把不同類型的設(shè)備打包詢價(jià)，每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價(jià)信息無法落實(shí)到具體產(chǎn)品，無從比較，導(dǎo)致管理者決策時(shí)還是無法判斷本次采購價(jià)格的高低。

因此，采購信息的收集和歸檔，對(duì)改進(jìn)采購管理工作意義不大。應(yīng)及早規(guī)范起來，要構(gòu)建前瞻性、結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，每次采購活動(dòng)結(jié)束后及時(shí)存儲(chǔ)信息，并分析、總結(jié)。

幫助企業(yè)采購走出采購誤區(qū)

統(tǒng)一供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

建立統(tǒng)一的供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，提供公平、便利的評(píng)估平臺(tái)，搭建一個(gè)良性競(jìng)爭(zhēng)的評(píng)估環(huán)境。

多渠道公開尋源方式

詢報(bào)價(jià)、招投標(biāo)、競(jìng)標(biāo)多樣尋源方式，提供公平透明的電子化尋源陽光交易平臺(tái)，提高尋源效率。保證尋源全過程電子化，大大降低企業(yè)成本。

協(xié)同化采購過程全程跟蹤

實(shí)現(xiàn)采購訂單在線下達(dá)，實(shí)現(xiàn)供需雙方對(duì)訂單的及時(shí)調(diào)整及確認(rèn)，對(duì)訂單交付過程實(shí)時(shí)監(jiān)控。

自動(dòng)化對(duì)賬節(jié)省勞動(dòng)成本

可根據(jù)結(jié)算周期，發(fā)布供應(yīng)商對(duì)賬清單，也可由供應(yīng)商依據(jù)到貨數(shù)據(jù)，提交結(jié)算對(duì)賬單，經(jīng)采購方確認(rèn)開具稅控發(fā)票。

規(guī)范化采購信息歸檔

采購數(shù)據(jù)規(guī)范歸檔，采購軌跡有跡可循;

供應(yīng)商主數(shù)據(jù)，全面把握業(yè)務(wù)往來客戶的信息，管理查看一目了然。