團隊管理的具體方法

巴西世界結(jié)束了，德國主帥勒夫帶領(lǐng)德國的帥哥團將德國人的品質(zhì)與技術(shù)展示給全世界的球迷，在德國奪冠前行路上，我們可以清晰地看到德國團隊合作魅力，在某種程度上德國團隊精神遠遠大于美國大-片中鼓出的個人英雄主義：“內(nèi)馬爾的巴西，梅西的阿根廷，C羅的葡萄牙，德國是一支球隊，那么管理者如何打造一支德國戰(zhàn)車式的團隊呢？今日南哥與您分享打造一流團隊的關(guān)鍵流程與方法？

【資料圖】

在分享這個方法之前，我們首先分享一下德國戰(zhàn)車表現(xiàn)出的優(yōu)秀團隊的重要行為表現(xiàn)，南哥總結(jié)了以下的五點：

1.?高度一致的目標

2.?沒有個人英雄主義

3.?清晰的業(yè)務(wù)流程

4.?明確的崗位職責

5.?高度服從教練安排

那么如何實現(xiàn)上述五點呢？接下來為大家一一解析團隊成長的五個階段與打造德式戰(zhàn)車的五個步驟:

一、讓大家在一起

在團隊組建階段對于管理者而言，選擇恰當?shù)某蓡T是非常必要的，除此之外，管理者還需要明白團隊成員有著不同動機、需求與特性的差異，此階段存在以下的問題：

1.?缺乏共同的目標

2.?相互不熟悉

3.?缺乏彼此的信任

為了實現(xiàn)這一點，勒夫在國建隊組建的前期以及整個世界杯期間，組織了大量的團隊活動以促進團隊成員之間的相互熟悉，因為勒夫深知在團隊建立的初期關(guān)系的建立對于團隊成員智慧的共享的重要意義，正如克洛澤在接受采訪的時候所說：“全隊每一名成員都全情投入到日常訓練中，積極融入到這個集體，參與討論時刻保持清醒的頭腦，每個人都很清楚自己將迎來的挑戰(zhàn)”。那么管理者在團隊組建的初期的關(guān)鍵任務(wù)有兩點：

二、化解團隊沖突

經(jīng)過初期的，隱藏的問題逐漸暴露，就會進入激蕩期。成員們爭權(quán)奪利，特別在世界杯這樣的比賽中，可以說一戰(zhàn)成名對個人的職業(yè)發(fā)展有著非凡的影響，誰都想進球，誰都想成為世人矚目的球星，這些現(xiàn)實問題可能對于球員之間的相互配合產(chǎn)生影響，因此一名優(yōu)秀的教練在團隊發(fā)展的第二階段需要充分滴考慮到，三種主要沖突的來源并設(shè)計好相應(yīng)的對策，以便妥善地處理沖突，讓大家在團隊中可以彼此支持并發(fā)揮各自的優(yōu)勢，同時得到應(yīng)有的回報：

1、組員和組員之間的沖突

團隊進入激蕩期后成員之間由于立場，觀念，方法，行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視，強烈情緒及向領(lǐng)導者挑戰(zhàn)的情況，一些人可能暫時回避這種緊張的氣氛，甚至有人準備退出這一新生團隊。

2、組員和環(huán)境之間的沖突

團隊會產(chǎn)生成員與環(huán)境之間的沖突，這種沖突主要包括：

成員與組織技術(shù)系統(tǒng)之間的沖突

成員與組織制度體系之間的沖突

團隊成員和整個團隊于組織其他部門之間的關(guān)系磨合

3、新觀念與行為之間的沖突

在新舊激蕩交替中，成員可能會因為害怕責任，害怕未知，害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長，如采用新的行為方式的培訓，輿-論宣傳，紀律處分，強制手段，獎勵措施等。

三、凝聚團隊力量

南哥認為一個團隊如果不能順利滴邁過沖突期，則不可能成為高績效團隊，遺憾地是國內(nèi)很多企業(yè)的團隊依然停留在第一個階段，大家都是老好人誰也不肯說真話。德國戰(zhàn)車的團隊精神是經(jīng)歷了很多年才得以形成，正如英格蘭國家隊隊長杰拉德所說：“德國隊的強大令所有對手膽寒，而隱藏在這股強大的實力背后的是球隊內(nèi)部球員之間的“團隊精神”，或許你不知道的是德國人，對團隊精神的完美詮釋還要追溯到1996年歐洲杯開始”。從企業(yè)的角度來看，管理者特別是一線管理者在第三階段應(yīng)該做好以下的四件事情：

在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果由新進的人員，必須讓其盡快溶入團隊之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。在授權(quán)的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導致士氣受挫，配合培訓是此時很重要的事情。

四、激勵與收獲成果

“養(yǎng)兵千日，用兵一時”。團隊經(jīng)過組建，激蕩和規(guī)范，開始變得成熟，懂得應(yīng)付復(fù)雜的挑戰(zhàn)，能執(zhí)行其功能角色，并且可以根據(jù)需要自由交換，任務(wù)得以高效地完成。管理者考慮的是應(yīng)該如何運用團隊的問題了。團隊從真正的團隊走向績效團隊。管理者需要關(guān)注的問題是維護團隊穩(wěn)定，使得團隊工作更有成效。

五、自我進化

一個真正卓越的團隊是具備自我進化的基因的，也就是說能夠及時地對項目復(fù)盤，不斷的強化成功要素并發(fā)現(xiàn)團隊缺陷，并能夠提出改善意見，這對團隊的持續(xù)成長是非常必要的。

1.?明確團隊已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強人領(lǐng)導而非共同領(lǐng)導，分別負責任而非聯(lián)合責任，彼此攻擊而非互相支持等假團隊的特質(zhì)。

2.?對需要提升的規(guī)范進行評分及分類，確定規(guī)范改革的重要及時性。

3.?聽取各方面的對這些規(guī)范進行改革的意見，經(jīng)過充分的民-主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責任，信息交流，反饋，獎勵和招收新的員工等。

4.?最后是對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作出必要的調(diào)整。

團隊管理中的有效溝通2015-09-12 21:30 | #2樓

每個人表達的方式不一樣，有的善談，有的善聽，有的善行。善于交談不等于有效溝通，對于個人、企業(yè)和社會來說，評價有效溝通的標準應(yīng)該取決具體的溝通是否有利于問題的解決；是否對人的發(fā)展及企業(yè)和社會有貢獻。而溝通的目的和意義，對于企業(yè)和個人來說，他認為最終目的就是為了解決問題，通過解決問題做好企業(yè)和社會中的事。

而就IT?項目成員來講，大多數(shù)成員不是很善于言談，因為大多數(shù)人基本上和電腦相處的時間比較多，而與人溝通技巧上相對缺乏。然而項目管理中溝通卻非常重要，既有項目成員之間的溝通，上下級之間的溝通，還有Team?之間的溝通，以及和老外的溝通問題。如果溝通不暢，就會導致需求的誤解，目標的偏移，項目的delay?或失敗，甚至更嚴重的導致人員的離職，因此在團隊和項目管理中值得我們引起足夠重視。

溝通并不是隨便找人說說話而已，它存在一個基本問題，也就是心態(tài)(mindset)?。一個人一旦自私、自我、自大起來，是很難與別人溝通的。以下幾種心態(tài)的人都是很難溝通的：

l?自私?：關(guān)心只在五倫以內(nèi)，沒有關(guān)心幫助他人之心

l?自我?：別人的問題與我無關(guān)，不要多管閑事

l?自大?：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的

溝通其實很簡單，其基本原理就是關(guān)心(concern)?。例如，注意他人的.狀況與難處；注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設(shè)身處地的關(guān)心別人。管理者可以經(jīng)常進行走動管理，而不是整天開會或者坐在電腦前看文件打電話，通過走動來控制員工的行為，監(jiān)督員工是否按你的方向去做，及時發(fā)現(xiàn)問題和困難，并串聯(lián)所有團隊成員和資源，保證項目進度。關(guān)心還能實現(xiàn)溝通的另外一個重要目的，那就是表達情感，實現(xiàn)團隊的融洽。

在溝通中，還要有主動性(initiative)?。如果只是一味等待，那就錯過了最好的時間。溝通是相互的，但只有一方主動，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團隊成員提要求之前主動的關(guān)心他的困難并進行支援，團隊成員可以主動的反饋當前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語言的運用，要準確，簡練，找準詞語切入點。要善于運用自己的幽默和才智，巧妙的轉(zhuǎn)化資源優(yōu)勢。如果是國外項目，還應(yīng)注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業(yè)術(shù)語，而是使用對方熟悉的語言和詞匯簡明的進行闡述，這樣才能達到溝通的效果。

上級對下級布置任務(wù)應(yīng)當要將清楚，有的時候你以為你講清楚了，其實別人根本沒有聽明白；為了預(yù)防這種情況你就要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采用例如“走動管理”的方法。而下級對上級布置的任務(wù)一定要事前問清楚，事后負責任。這些都是交代和接受任務(wù)時候要注意的。

溝通的個人障礙：

l?地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領(lǐng)導應(yīng)該要知道這一點并進行克服。

l?來源的可信度。溝通中如果經(jīng)常引用不可信的未經(jīng)證實的東西為降低溝通可信度，從而達不到溝通的效果，因此做領(lǐng)導的一定要言出必行。

l?個人偏見

l?過去的經(jīng)驗。有的人特別是領(lǐng)導自恃經(jīng)驗豐富，居高臨下和別人進行溝通，有時候就往往影響溝通效果。其實即使你2004?年的經(jīng)驗?zāi)玫?015?年也不一定管用，更何況是1999?年的呢？

l?情緒的干擾。領(lǐng)導者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動。

這其中還有一些重要的溝通建議，個人覺得非常有用，摘錄一下：

往下溝通建議：

??要了解狀況和瓶頸。對不懂的和不了解的東西一定要做足功課，最好有實際經(jīng)驗，才能對手下講出問題的關(guān)鍵和瓶頸；否則會被手下認為是外行。

??提供方法和建議，緊盯過程。對自己熟悉和有經(jīng)驗的領(lǐng)域要給新手提供經(jīng)驗和指導，中間要緊盯過程，防止事情出現(xiàn)偏差。

??作為領(lǐng)導要善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經(jīng)驗主義和個人主義。因為以前的經(jīng)驗不一定在現(xiàn)在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機會。

??開會溝通要注意效率，不要形式化，開會扯的很遠變成聊天會。與會人員要預(yù)先準備，注意效率，控制時間，控制與會人員的數(shù)量；大領(lǐng)導盡量少發(fā)言，盡量最后發(fā)言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領(lǐng)導一旦定調(diào)，后面就是一言堂。

??注意態(tài)度和姿態(tài)，注意講話技巧。要關(guān)心體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。

往上溝通建議：

??在和領(lǐng)導溝通前一定要預(yù)先有答案和解決方法，而且一定要有兩個以上的答案，自己已經(jīng)有想法了。盡量不要給領(lǐng)導出問答題，而是出選擇題。

??對各個答案和對策一定要有優(yōu)劣對比和可能的后果風險評估。

??和領(lǐng)導溝通不一定非要在領(lǐng)導辦公室或會議室。只要有機會，任何時間地點都可以和領(lǐng)導溝通。

??和領(lǐng)導溝通盡量簡化語言和重點。

如何做才能主動讓領(lǐng)導了解你？

1.?自動報告你的工作進度和當前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現(xiàn)在在干啥，這一點非常重要。

2.?對上司的詢問，有問必答，詳細，讓上司放心。

3.?充實自己，努力學習，跟上上司的境界和步伐，學會上司的語言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。

4.?不忙的時候主動幫助別人，而不是獨善其身。幫助別人就是幫助自己，而且能學到更多的東西，何樂不為呢？

5.?毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，讓上司圓滿。有時候上司也有難處，這種任務(wù)你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報。所以無論什么時候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，不要做扶不起的阿斗。

6.?對自己的業(yè)務(wù)和工作主動提出改善計劃。

最后一段我想對任何人都非常有用，因為無論你現(xiàn)在處于什么位置，上面總有領(lǐng)導管著你。有的人喜歡抱怨自己如何的人才被埋沒，其實很多時候還是應(yīng)該多從自身找原因。抱怨領(lǐng)導不了解你，領(lǐng)導憑什么要主動來了解你呢？不是領(lǐng)導不了解你的才能，而是你應(yīng)當主動讓領(lǐng)導了解你的才能，做的讓領(lǐng)導了解和喜歡，如果上面六點你真正做到了，你不讓上司喜歡都難。這就回到了溝通的關(guān)鍵：主動溝通，積極溝通。