高會基礎(chǔ)：全面預(yù)算控制內(nèi)涵、方式與原則

全面預(yù)算通過預(yù)測計劃制定和分解戰(zhàn)略，通過預(yù)算完成規(guī)劃安排。換句話說，全面預(yù)算是細化和量化企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的過程，是公司進行整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。?更多相關(guān)信息請關(guān)注相關(guān)欄目!

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【所屬章節(jié)】：

本知識點屬于《高級會計實務(wù)》科目第三章企業(yè)全面預(yù)算管理 第3節(jié)全面預(yù)算的執(zhí)行的內(nèi)容

【知識點】：全面預(yù)算控制內(nèi)涵、方式與原則

(一)全面預(yù)算控制的內(nèi)涵

廣義的預(yù)算控制將整個預(yù)算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通過預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控，預(yù)算考核和評價形成的一個包括事前、事中和事后的一個全過程控制系統(tǒng)。狹義的預(yù)算控制不包括預(yù)算編制，而是將編制好的預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標準，定期將實際業(yè)績和預(yù)算進行對比，分析差異原因并采取改進措施，主要是指預(yù)算執(zhí)行過程中的事中監(jiān)控系統(tǒng)。

預(yù)算控制也可分為事前、事中和事后控制。

(二)全面預(yù)算控制的方式

1.按控制期間，預(yù)算控制可分為當期預(yù)算控制和累進預(yù)算控制。

2.按預(yù)算項種屬，預(yù)算控制可分為總額控制和單項控制

3.按預(yù)算項的預(yù)算數(shù)還是預(yù)算值的百分比來控制預(yù)算執(zhí)行數(shù)，分為絕對數(shù)控制和相對數(shù)控制。

4.按控制性質(zhì)分，預(yù)算控制可分為剛性控制和柔性控制。

5.按審批流程分為預(yù)算內(nèi)審批控制、超預(yù)算審批控制和預(yù)算外審批控制。

6.按使用工具系統(tǒng)，預(yù)算控制可分為系統(tǒng)在線控制和手工控制。

(三)全面預(yù)算控制的原則(重點☆☆☆)

【案例3-11】甲公司為一家國有大型企業(yè)M公司的.全資子公司，主要從事水利電力工程及基礎(chǔ)設(shè)施工程承包業(yè)務(wù)，涵蓋境內(nèi)、境外兩個區(qū)域市場。近年來，甲公司積極推進全面預(yù)算管理，不斷強化績效考核，以促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。相關(guān)資料如下：

2016年7月，M公司對甲公司2016年上半年預(yù)算管控情況進行了檢查，發(fā)現(xiàn)以下主要問題：①對年度營業(yè)收入、管理費用、利潤總額等重點預(yù)算指標，未按季度或月度進行分解、控制，出現(xiàn)“時間過半，收入、利潤指標只實現(xiàn)年度預(yù)算的40%，而管理費用卻達到年度預(yù)算的63%”等問題，公司“保增長”壓力大、提質(zhì)增效工作成效不明顯;②對應(yīng)收款項、存貨、現(xiàn)金流量等關(guān)鍵性監(jiān)控指標，未進行分析預(yù)測且未采取適當控制措施，導致應(yīng)收款項及存貨占用資金高企，事前控制能力有待提高。

要求：根據(jù)上述資料，指出甲公司未遵循哪些預(yù)算控制原則，并據(jù)此提出預(yù)算控制的改進措施。

【參考答案及分析】

未遵循的預(yù)算控制原則：加強過程控制和突出重點管理。

評分說明：將“加強過程控制、突出重點管理、剛性與柔性相結(jié)合、業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合”全部列示的，不得分;其他情形按得分點給分。

改進措施：嚴格執(zhí)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算和其他預(yù)算、將年度預(yù)算細分為月度和季度預(yù)算。

抓住預(yù)算控制重點，對重點預(yù)算項目嚴格管理;對關(guān)鍵性預(yù)算指標的實現(xiàn)情況按月、按周，甚至進行實時跟蹤，對其發(fā)展趨勢做出科學合理的預(yù)測，提高事前控制能力。