引導(dǎo)語：企業(yè)在構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時代的激勵模式時需要先考量自身的適配性，一旦采用就要堅持執(zhí)行。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何構(gòu)建企業(yè)的激勵機制，歡迎閱讀!

(資料圖)

激勵機制，狹義上又稱短期激勵模式, 是針對一段特定時期內(nèi)(通常是12 個月)的業(yè)績狀況而支付的變動薪酬，需要不斷重新“賺取”，為的是實現(xiàn)員工與企業(yè)利益的共贏。廣義上講，還包括其它激勵認可的手段，包括晉升、授權(quán)等，反映了企業(yè)的基本管理邏輯。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的以目標管理為基礎(chǔ)的激勵機制在很多情況下已經(jīng)無法完全激發(fā)人性，企業(yè)內(nèi)外部利益共同體自發(fā)互動、創(chuàng)造并分享價值的模式更加符合人的社會化本性。

典型的激勵機制類型

企業(yè)在市場上的競爭是更多地依賴公司的資源或品牌，還是依靠團隊及個人的能力?企業(yè)更多地是通過資產(chǎn)來增值(即重資產(chǎn))，還是通過人力(包括體力與智力)來增值(即輕資產(chǎn))?根據(jù)以上的區(qū)別，可以將企業(yè)分成四種類別，每種對應(yīng)的典型激勵邏輯不同(參見下圖)。

圖中，“論資排輩”指的"是以職務(wù)職級為基礎(chǔ)的激勵機制，崗位和人的級別在激勵分配中是主要的依據(jù)標準;“任人唯賢”或稱精英模式，是以卓越才能以及對核心價值觀的踐行作為基礎(chǔ)的有競爭力的激勵機制;“戰(zhàn)略驅(qū)動”以企業(yè)在一定時期的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)目標為基礎(chǔ)，對目標的承接及達成程度進行激勵;“人性綻放”顧名思義是以成就人的自我實現(xiàn)為基礎(chǔ)，鼓勵自我驅(qū)動式的價值創(chuàng)造與價值分享。

戰(zhàn)略驅(qū)動是工業(yè)時代的最佳模式

在工業(yè)時代，論資排輩的基礎(chǔ)是職務(wù)與職級，它的邏輯在于資源稟賦或品牌優(yōu)勢是歸屬于公司的，重資產(chǎn)又決定了人力增值不是主導(dǎo)，在崗位上恪盡職守是對企業(yè)貢獻的方式，因此以崗位和人的級別為錨定來進行激勵是最為合適的，簡單來說就是級別越高激勵越大，極少有跨級倒掛的情況。

從這一角度分析就很難去詬病大型國有企業(yè)的激勵不到位，國資背景下，激勵機制更多只能適度地反映履職效果差異，過于激進反倒有國有資產(chǎn)流失的嫌疑了。

本質(zhì)上說，論資排輩的模式至多只能改善人的勞動效率，是泰勒時代的成果。美國企業(yè)的崛起伴隨著它們對戰(zhàn)略管理的注重，有一整套層層分解戰(zhàn)略到績效目標的方式方法，并且通過目標獎金的概念與機制設(shè)計將激勵與績效目標的達成情況掛鉤，這種方式到了高級經(jīng)理人層面甚至擴展到了占比頗高的長期股權(quán)激勵。這種管理邏輯將從經(jīng)營層到員工的切身利益與戰(zhàn)略目標的階段性實現(xiàn)綁定，能夠保證資源與能力為戰(zhàn)略需求所用，是美國企業(yè)在戰(zhàn)后合理運用全球充分競爭市場實現(xiàn)迅速趕超的秘訣所在。

國內(nèi)各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)在取得了初期的快速成長后紛紛效仿這種戰(zhàn)略驅(qū)動的模式，一定程度上解決了規(guī)模發(fā)展中的效率與激情問題，但依舊沒有突破科層的掣肘。原因在于這種模式盡管鼓勵員工要有首創(chuàng)精神、合作精神，但依然將人從屬于企業(yè)進行管理，將人依據(jù)戰(zhàn)略需求進行剪裁，并未真正實現(xiàn)“以人為本”，所以還是工業(yè)2.0時代的產(chǎn)物。

而精英模式的核心是要籠絡(luò)一群能夠長期保持公司品牌地位的行業(yè)高端人才，對外注重對市場及客戶的價值產(chǎn)出，對內(nèi)注重知識體系的分享與傳承，對這兩部分的認可與激勵自然是需要具備相當競爭力的。領(lǐng)先智庫型公司(比如咨詢公司、設(shè)計公司、IT 公司等)采取這種模式的較多，國內(nèi)市場上的此類企業(yè)幾乎都是外資品牌，真正意義上采取精英模式的本土企業(yè)并不多見，而外資品牌是否能夠繼續(xù)保持這樣的激勵機制，也需要經(jīng)受住網(wǎng)絡(luò)時代知識共享型經(jīng)濟模式的沖擊。

互聯(lián)網(wǎng)時代，激勵機制需要使人性綻放

互聯(lián)網(wǎng)時代，一方面是信息爆炸、知識共享，精英模式賴以發(fā)揮作用的封閉性基礎(chǔ)發(fā)生了變化。另一方面大規(guī)模定制成為可能和趨勢，企業(yè)與客戶的邊界愈發(fā)模糊。企業(yè)的成功不再倚賴于擁有多少資源，而在于企業(yè)能創(chuàng)造多少資源。

除了互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)開始采取輕資產(chǎn)的類平臺運作模式，將非核心的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包，比如耐用消費品企業(yè);或是將重資產(chǎn)通過金融手段出售權(quán)益、保留核心的運營部分，比如商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)。在這個過程中，人—而非資產(chǎn)的增值作用愈發(fā)明顯，反映了企業(yè)能夠多大程度上響應(yīng)用戶的需求、塑造與用戶之間的關(guān)系。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，特別是在受其影響巨大的中國，人的社會化本性得到了真正解放的契機，可以破除層級關(guān)系，根據(jù)人的意愿、能力、承擔的責任、創(chuàng)造的價值進行激勵。

國內(nèi)一些輕資產(chǎn)的服務(wù)類公司也在嘗試以產(chǎn)品為主線或者以項目為主線的利益共同體價值分享機制。這種模式的實現(xiàn)首先需要基于對業(yè)務(wù)本質(zhì)深入理解的精心的機制設(shè)計，內(nèi)部計價機制(或貢獻判定機制)與利益提成機制是關(guān)鍵，其次在實施中不存在絕對的科學(xué)，這是需要互動、互惠、讓利的成年人間的游戲。

此外，并不是這個時代所有的企業(yè)都適合采取這樣的激勵模式，同一企業(yè)中也可能存在幾種激勵模式的并存狀況。通常來說，基礎(chǔ)技術(shù)類工作不宜采取這種激勵方式，一方面是與即時的市場價值導(dǎo)向分離更有利于潛心研究與長程思維，另一方面企業(yè)的核心競爭力需要留在企業(yè)本身，為前端構(gòu)建堅實的“大后方”。而仍以重資產(chǎn)為主的企業(yè)也不適用。因此，企業(yè)在構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時代的激勵模式時需要先考量自身的適配性，一旦采用就要堅持執(zhí)行。